Controlar todos los eslabones de la cadena de suministro
La crisis sanitaria de la primavera pasada ha supuesto una “prueba de estrés” para las cadenas de suministro y ha arrojado luz sobre las fortalezas de algunas cadenas logísticas y las debilidades de otras. Una vez superado el impacto inicial, llega la hora de hacer balance: aunque los factores que hacen que la supply chain funcione correctamente o no son muchos, una de las claves más esenciales para el éxito es la visibilidad global de la cadena de suministro.
Cuando analizamos los hechos, vemos que las empresas que mejor han capeado la crisis manteniendo —al menos parcialmente— su actividad, son aquellas que ejercían ya un control end to end de todos los eslabones de la cadena de suministro: abastecimiento, producción, distribución y comercialización. También ha sido esencial contar con una gran capacidad de reacción, organizando gabinetes de crisis dedicados a vigilar la totalidad del ecosistema (upstream hacia los proveedores y downstream hacia los clientes) para tomar decisiones más pragmáticas con mayor agilidad.
Solo identificando y controlando todos los eslabones de la cadena upstream —coordinando y visualizando los proveedores de cada etapa (hasta los componentes más pequeños o las materias primas)—, así como downstream —comercialización y transporte del producto acabado hasta el consumidor—, pueden las empresas mejorar su agilidad y su capacidad de respuesta, así como tomar las decisiones adecuadas en momentos de dificultad o crisis.
Intercambiar datos y crear confianza
La crisis sanitaria de la COVID-19 también ha despertado dudas entre los diferentes actores, e incluso entre el público en general, sobre la gestión de stocks y el monosourcing. La respuesta a este problema parece simple en la teoría: aumentar los stocks en todos los niveles de la cadena de suministro y apostar por el multisourcing. Pero a la hora de la verdad este enfoque se queda corto. Los stocks están diseñados para modular la tensión entre la oferta y la demanda, pero conllevan muchos gastos y no siempre es posible acudir a varios proveedores. Por ejemplo, China extrae alrededor del 80 % de las tierras raras, fundamentales para la elaboración de productos electrónicos, y refina el 90 %.
Por otro lado, está el caso de la gran mayoría de las tiendas que han cerrado durante el confinamiento, que no han sabido adaptar con suficiente rapidez su estructura de distribución para el eCommerce. La mayoría han seguido realizando entregas desde sus almacenes, mientras tenían stocks inmovilizados en sus tiendas y hubiera sido mejor preparar los pedidos con ellos desde el mismo punto de venta para su posterior recogida (click & collect) o para entregarlos a domicilio desde allí. Eso sí, para ello hubieran necesitado disponer de una organización, unos procesos y unas herramientas que les permitieran una capacidad de respuesta suficiente para implementar este tipo de dispositivo de emergencia.
Para optimizar la producción y los stocks, es esencial disponer de indicadores que ayuden a tomar decisiones. Esto exige un intercambio de datos bilateral entre los distintos actores de la cadena logística o, idealmente, contar con una plataforma de hipervisión capaz de integrar los datos de todo el ecosistema, siempre que todos los participantes de la cadena de suministro accedan a este intercambio multilateral de datos (especialmente cuando intervienen varias empresas competidoras).
Sin embargo, las herramientas por sí solas no son suficientes. Las recientes dificultades de suministro han demostrado que es importante afianzar la relación con todos los actores implicados. Esto puede ser, por ejemplo, que el fabricante se comprometa a mantener un nivel de compras definido con sus proveedores, a cambio de que estos le garanticen la asignación cierta cantidad de medios: materias primas, productos semielaborados, transporte, etc. De esta manera, la empresa puede trabajar con todos los socios de su cadena de suministro, e incluso limitar sus riesgos en caso de que el abastecimiento sea de tipo monosourcing.
Las personas son el motor de la agilidad de la supply chain
Una estrategia de intercambio de datos y el uso de las herramientas adecuadas (business intelligence, machine learning, etc.) nos permiten controlar mejor la cadena de suministro y ganar en eficiencia y tranquilidad. O al menos este es el caso en circunstancias normales. Cuando se producen situaciones imprevistas o de crisis, salen a relucir las limitaciones de los modelos estadísticos en los que se basan la mayoría de estas herramientas. Una crisis financiera global, una crisis sanitaria, una crisis geopolítica o un cambio brusco de los mercados no tienen las mismas causas y no producen las mismas consecuencias. Por ello, es especialmente difícil utilizar modelos para gestionar la crisis.
En una crisis, la solidez de la cadena de suministro dependerá de la capacidad de respuesta y la agilidad de los eslabones que la componen. Por este motivo, es esencial establecer rápidamente gabinetes de crisis que hagan un seguimiento diario. Con los datos que se extraigan cada día, los gabinetes pueden tomar decisiones adaptadas y transmitirlas lo antes posible a todos los eslabones de la cadena logística. En resumen, en una crisis, hay que apoyarse en la inteligencia humana y su capacidad para responder a las situaciones de emergencia con rapidez y mayor pertinencia que un sistema automatizado, por muy avanzado que este sea.
La crisis sanitaria ha vuelto a demostrar que los eslabones más fuertes son aquellos que son capaces de agilizar la toma de decisiones y la comunicación. Esto solo es posible si la cadena de suministro, en situación normal, se gestiona con éxito en su globalidad, de principio a fin.