Projet WMS : le cadrage en amont, une phase cruciale
Un projet de déploiement d’un WMS est un investissement de long terme. À ce titre, la solution doit répondre aux besoins actuels de l’entrepôt et de ses équipes mais également s’adapter dans le temps, au gré de l’évolution de ces besoins.
Si le choix du logiciel revêt bien sûr une grande importance (c’est lui qui sera utilisé au quotidien), la phase de cadrage du projet est cruciale pour réussir un projet de déploiement d’un WMS. Elle garantit le déploiement d’une solution adaptée aux besoins et spécificités logistiques de chaque entreprise, dans le respect des délais et des coûts. Cette phase consiste à modéliser les flux physiques et informatiques ainsi que les processus en place, et à s’interroger sur l’éventualité de les faire évoluer et/ou de les standardiser en fonction de leur efficacité et pérennité dans le temps, en les confrontant, le cas échéant, aux bonnes pratiques du secteur.
C’est à cette étape qu’est également pris en compte l’ensemble de l’écosystème du (ou des) site(s) logistique(s) à équiper : métier (fournisseurs, autres entrepôts, points de vente, chargeurs, transporteurs…), informatique (ERP, TMS, plateforme e-commerce, etc.) et industriel (convoyeur, gares de tri, transstockeurs, pick to light, robots de préparation de commande, contrôle pondéral, etc.).
Pour les déploiements multisites, la phase de cadrage permet de définir le core model, c’est-à-dire le paramétrage adapté à l’ensemble des sites, quitte à réaliser ensuite quelques ajustements à la marge pour intégrer les spécificités de tel ou tel entrepôt logistique, ou de telle ou telle activité.
Écouter les équipes logistiques et accompagner le changement
Adapter et intégrer le WMS à son environnement organisationnel, informatique et industriel est une chose. Mais la réussite d’un projet de déploiement d’un logiciel de gestion d’entrepôt se mesure également à la rapidité et à la fluidité d’adoption de l’outil par ses futurs utilisateurs. Il est donc crucial d’impliquer les équipes opérationnelles dès les phases de cadrage et de conception du projet. En particulier pour statuer sur la nécessité, ou non, de faire évoluer les flux et des processus : au quotidien, ce sont bien elles qui savent ceux qui fonctionnent bien et ceux qui sont à faire évoluer ou pour lesquels l’adoption de standards serait la bienvenue. Dans la pratique, cela passe par la mise en place d’un groupe d’utilisateurs clés (keys users) pour définir, tester et valider la solution cible sur l’ensemble des processus : réception, stockage, préparation de commandes et expédition.
Cette approche par l’écoute et la prise en compte des besoins opérationnels permet de maitriser le périmètre fonctionnel, de limiter les risques de dépassement calendaire ou budgétaire. Elle n’élude cependant pas deux points : d’une part, pour accélérer le déploiement, il est souvent opportun de commencer par une solution qui ne couvre pas 100 % des spécificités opérationnelles, pour appréhender toutes les possibilités offertes par le nouveau WMS, quitte à procéder par la suite à des ajustements. D’autre part, la mise en œuvre d’un nouvel outil implique de conduire le changement, ce qui nécessite de communiquer sur le projet, de former et d’accompagner l’utilisation du nouvel outil, pour une adhésion, pleine, entière et rapide.
Piloter le projet de bout en bout, y compris après le « go live »
Outre la phase amont de cadrage, qui est clé pour définir les spécificités techniques et fonctionnelles, c’est à toutes les étapes qu’il est nécessaire de vérifier que le projet, qui va s’étendre sur plusieurs mois, est bien aligné avec les objectifs de départ : conception, réalisation, recettage, démarrage et stabilisation suite au « go live ». Cela implique un pilotage global du projet et que les keys users soient mobilisés sur l’ensemble des phases, y compris après le déploiement.
Or dans les faits, il existe deux sortes d’organisation dans les entreprises. Celles qui impliquent les responsables d’entrepôt logistique et les key users en parallèle de leur activité quotidienne. Et d’autres qui mettent en place une équipe projet uniquement pour le déploiement initial. Dans tous les cas, pour améliorer en continu une solution WMS, il est indispensable de mettre en place une organisation et des KPI qui permettent de piloter son efficacité après sa mise en production, ne serait-ce que pour tirer profit des nouvelles fonctionnalités de l’outil.
Projet WMS : une question d’amélioration continue
En tenant compte de l’ensemble des aspects organisationnels, informatiques, opérationnels et humains, un déploiement de WMS s’étire généralement sur une période de six à huit mois, en moyenne. Un délai qu’il est possible de réduire en implémentant les processus prédéfinis en standard dans le WMS, quitte à les faire évoluer ensuite dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue. Laquelle est d’ailleurs incontournable dans le cas d’un projet de déploiement plus « classique », intégrant des paramétrages plus spécifiques.
En effet, quel que soit le site logistique, la solution WMS déployée va nécessairement devoir s’adapter au fil du temps pour assurer son adéquation avec l’activité réelle et son évolution dans le temps. Autrement dit, soit de nouveaux besoins terrain apparaissent et il s’agit alors d’identifier comment le WMS peut y répondre, soit le WMS s’enrichit de nouvelles fonctionnalités et il est alors conseillé de s’interroger sur la meilleure façon de les exploiter. Le tout, toujours dans une logique d’amélioration continue de la performance logistique.
La démarche d’amélioration continue passe également par un accompagnement et la formation régulière des opérateurs sur les nouveaux processus et autres nouvelles fonctionnalités. C’est ainsi que le WMS et les processus qu’il accompagne restent pertinents dans le temps, pour que la logistique réponde de manière toujours plus efficiente à la promesse client.