Pilotaggio di tutti gli anelli della supply chain
Autentico “stress test” a grandezza naturale, la crisi sanitaria che ha attraversato il mondo nella primavera del 2020 avrà avuto l’effetto di evidenziare la forza di alcune catene di approvvigionamento o, al contrario, le debolezze e le carenze di altre. Passato lo shock, arriva il momento dei bilanci. Se, da un lato, è evidente che i parametri di successo o, al contrario, di difficoltà riscontrati sono particolarmente numerosi; dall’altro lato, la visibilità su tutta la supply chain sembra essere una delle principali chiavi del successo.
Di fatto, gli attori industriali che hanno saputo gestire meglio la crisi portando avanti, almeno in parte, le loro attività, sono quelli il cui pilotaggio (e quindi il controllo) dall’inizio alla fine della supply chain era già operativo: approvvigionamenti, produzione, distribuzione e commercializzazione. E che hanno saputo dare prova di una grande reattività, attivando una cellula di crisi per pilotare tutto il loro ecosistema (a monte e a valle), rendendo così il processo decisionale agile e pragmatico.
Infatti, è proprio identificando e pilotando tutti gli anelli all’inizio della catena, con una collaborazione e una visibilità dei fornitori su diversi livelli (fino alle materie prime o ai componenti più piccoli), e tutti quelli alla fine (commercializzazione e trasporto del prodotto finito al consumatore), che un industriale può aumentare l’agilità e la reattività ed essere sicuro di prendere le decisioni giuste in caso di difficoltà o crisi.
Scambio di dati all’insegna della fiducia
La crisi sanitaria del 2020 ha d’altronde sollevato domande – che perfino il pubblico si è posto – legate alla gestione degli stock e al mono-sourcing: la risposta che verte sull’aumento degli stock a tutti i livelli della catena di approvvigionamento e del multi-sourcing sembra ovvia, in teoria, ma in realtà è troppo semplicistica. Progettati per separare un’offerta e una domanda, gli stock hanno un costo ingente, ma a volte non è possibile rivolgersi a diversi fornitori (la Cina estrae circa l’80% e raffina il 90% delle terre rare, indispensabili, per esempio, per progettare prodotti elettronici).
Tuttavia, va constatato che la stragrande maggioranza dei marchi che hanno dovuto chiudere durante il lockdown non ha saputo riorganizzare rapidamente la distribuzione e-commerce. Questi marchi hanno in gran parte continuato a consegnare a partire dai magazzini mentre parte dello stock “dormiva” nei loro negozi e sarebbe stato plausibile preparare gli ordini a partire dai punti vendita per renderli disponibili al ritiro (click and collect) o alla consegna a domicilio… Occorreva, tuttavia, poter disporre di un’organizzazione, di processi e di strumenti nonché della tempestività necessaria per attuare questo dispositivo in modalità fail-safe.
Per ottimizzare la produzione e gli stock, è indispensabile disporre di indicatori che favoriscano il processo decisionale: ciò passa per l’attuazione di scambi di dati bilaterali tra i diversi attori della filiera o, idealmente, attraverso una piattaforma di ipervisione in grado di aggregare i dati dell’intero ecosistema, a condizione, però, che tutti gli attori della catena di approvvigionamento siano disposti ad attuare questo scambio di dati multilaterale (in particolare, quando sono coinvolti diversi concorrenti).
Ma gli strumenti, da soli, non bastano. E le recenti difficoltà di approvvigionamento l’hanno dimostrato: la cosa più importante è rendere sicura la relazione che lega tutti gli attori. Ciò si traduce con un duplice impegno: quello dell’industriale che garantisce ai suoi fornitori un certo livello di acquisti e quello del fornitore che, in cambio, gli assicura l’attribuzione dei mezzi (materie prime, prodotti semilavorati, trasporto, ecc.). In questo modo, può lavorare serenamente con tutti i partner della sua catena di approvvigionamento, limitando persino i rischi su un approvvigionamento di tipo mono-sourcing.
L’essere umano: il cuore dell’agilità della supply chain
Una strategia di scambio dei dati, associata all’uso di strumenti adeguati (business intelligence, apprendimento automatico…), permette di pilotare meglio la supply chain lavorando in modo più sereno ed efficace. Almeno, in un contesto “normale”. Poiché in caso di imprevisti importanti o di crisi, i modelli statici (su cui si basa la maggior parte di questi strumenti) mostrano i propri limiti: una crisi finanziaria mondiale, sanitaria o geopolitica, o ancora la rapida evoluzione di un mercato non hanno, in effetti, le stesse origini e nemmeno le stesse conseguenze. Ciò rende particolarmente difficile l’uso di modelli di gestione della crisi.
In caso di crisi, la robustezza della supply chain dipenderà dalla reattività e dall’agilità degli attori che la compongono: è allora indispensabile istituire rapidamente cellule di crisi quotidiane. Mediante i dati di cui dispongono giorno per giorno, queste ultime possono prendere le decisioni più appropriate e comunicarle il più rapidamente possibile a tutti gli anelli della catena di approvvigionamento. In altre parole, di fronte a una crisi, si tratta di fare affidamento sull’intelligenza umana e sulla sua capacità di reagire alle situazioni di emergenza rapidamente e in modo più pertinente rispetto a un sistema (anche il più avanzato).
La crisi sanitaria avrà dimostrato che gli attori più resilienti sono ancora una volta quelli che hanno saputo accorciare la catena decisionale e comunicativa, il che, tuttavia, è possibile solo se, normalmente, tutta la supply chain, dall’inizio alla fine, è perfettamente sotto controllo.