Afhaalpunten en distributiecentra: een versnellend effect door de gezondheidscrisis?
Ook al voor de huidige gezondheidscrisis en de daaruit voortvloeiende lockdown bestelden Franse huishoudens hun boodschappen online, maar de e-commerce-omzet voor food is nu flink gestegen. Volgens Nielsen bedroeg het marktaandeel begin april 2020 bijna 10% voor de verkoop van FMCG- en versproducten. Hoewel thuisbezorging een spectaculaire stijging noteert, wordt meer dan 80% van de groei van de “algemene” food e-commerce gerealiseerd in de afhaalpunten (voor auto’s én voetgangers).
Ook andere sectoren, die eerder vooral gericht waren op thuisbezorging of Click & Collect, zoals de gespecialiseerde groothandel (doe-het-zelfmateriaal, spel en speelgoed, huishoudapparatuur, sportartikelen …) of de textielsector, maken nu gebruik van afhaalpunten.
De lockdown werd midden mei opgeheven, maar de anderhalvemeterregel zal het aantal mensen in de winkels beperken en de extra beschermingsmaatregelen (dragen van een mondkapje, desinfecterende gel bij de ingang …) zullen ongetwijfeld leiden tot nieuwe koopgewoonten in de komende maanden, of zelfs jaren.
Zolang er service wordt geboden. In deze crisistijd heeft de consument moeten leren leven met haastig uitgewerkte oplossingen en een “mindere” klantervaring (wisselende beschikbaarheid van producten, wachtrijen, vertragingen op het geselecteerde tijdslot bij het afhaalpunt …). Maar klantervaring wordt een van de belangrijkste hefbomen voor de commerciële ontwikkeling van de nieuwe consumptiepatronen.
Om aan de nieuwe vraag tegemoet te komen, zullen retailers een evenwicht moeten vinden tussen leveringskosten, een voldoende hoog serviceniveau en beschikbaarheid van de voorraad (betrouwbare voorraadinformatie en beheer van de vervangingsproducten). De nieuwe taken zullen vragen om een nieuwe organisatie van de verkooppunten en nieuwe vaardigheden bij de medewerkers.
Het verkooppunt als lokaal logistiek centrum
Aan de rand van steden, dichtbij grote winkelcentra ‒ het ontwerp van afhaalpunten lijkt voor klanten in grote lijnen altijd hetzelfde. Voor retailers staan ze voor zeer verschillende logistieke modellen. Zo hebben sommige merken ervoor gekozen om te werken met winkelvoorraad (reserve of in de winkelschappen) en alleen te leveren in een gebied dat grenst aan het verkooppunt. Andere geven de voorkeur aan “dark stores”, voormalige winkels die zijn omgevormd tot opslagruimte voor e-commerce (afhaalpunten en thuisbezorging). Nog andere merken kiezen ervoor goed draaiende afhaalpunten naast een (vaak gemechaniseerd) magazijn te installeren.
Voor al deze modellen moeten retailmedewerkers nieuwe vaardigheden ontwikkelen: ze zijn opgeleid in het organiseren van de winkelvloer en het adviseren van klanten, terwijl orderpicking voor het e-commercekanaal bovenal een kwestie is van logistiek. Efficiëntie vergt een strikte organisatie: optimalisatie van de pickroutes, realtimeplanning van de orderpicking, gespecialiseerde (of niet) orderpickers per bestelling, groepering van de bestellingen volgens het gereserveerde tijdslot …
Als de voorraad wordt gedeeld met de hoofdwinkel, moeten de teams verdeeld worden. De orderpicking moet ook samengaan met de traditionele taken, zoals verkoopadvies en herbevoorrading van de winkelschappen. Daarbovenop moeten nieuwe strategieën worden gedefinieerd voor het voorraadbeheer tussen reserve, winkelschappen en afhaalorders. Retailers zijn tegenwoordig bijna verplicht om verschillende verkoopmodellen aan te bieden. Deze moeten zo optimaal mogelijk geïmplementeerd worden om efficiënt te kunnen zijn zonder de traditionele verkoop te verstoren. Bovendien kunnen extra kosten niet in rekening worden gebracht ‒ de consument verwacht namelijk dezelfde prijzen als in de winkel.
De uitdagingen van betrouwbare voorraadinformatie, realtime en flexibiliteit
Om een optimale klantervaring te kunnen garanderen binnen een omnichannel context, hebben retailers betrouwbare informatie nodig: over de realtimevoorraad (winkelvloer, reserve, distributiecentrum … ) om voorraadtekorten zo veel mogelijk te beperken en over de voorkeuren van de klant om een vervangingsproduct te kunnen voorstellen. Om de verhoogde volumes door de toegenomen verkoop te verwerken, moeten zij tegelijk hun productiviteit optimaliseren én hun kosten beheersen. We hebben het hier dan over specifieke tools, waarbij de oplossingen in de eerste plaats logistiek gericht zijn.
IT-tools die de merken ook moeten kunnen ondersteunen bij de voortdurend evoluerende strategieën, door de logistieke processen flexibel te activeren, deactiveren of aan te passen. In de eerste plaats omdat deze ‒ nieuwe ‒ diensten nog niet helemaal uitgewerkt zijn en elke winkel dus zelf via trial-and-error de meest geschikte kanalen zal moeten vinden voor zijn afzetmarkt. Vervolgens omdat de logistieke strategie zich afhankelijk van het kanaal en de hoeveelheid orders moet kunnen aanpassen ‒ aan het seizoen, de dagen van de week en zelfs uren van de dag.
Het is zelfs mogelijk dat de winkel uiteindelijk een lokale logistieke hub wordt, die alle verkoop- en distributiekanalen, inclusief thuisbezorging, kan bedienen. Een nieuwe opslagvestiging, waardoor bijvoorbeeld de transportafstanden korter worden (en dus de ecologische voetafdruk van de distributiesector verkleint), nieuwe scenario’s tussen verkooppunten, die pure players niet kunnen aanbieden (omdat ze geen verkooppunten hebben), worden ingezet en het vastgoed gekapitaliseerd wordt.